影沉秋水

    在1933年松下电器公司的创业纪念日讲话中，松下幸之助祥述了实现自己经营理念的设想。其著名的250年计划即是从这里开始。讲话概要如下：
    "从今天起，往后算250年，作为达成使命的期间。把250年分成10个阶段。再把第一个25年分成三期，第一期的10年，当作建设时代。第二期的10年，当作活动时代。第三期的5年，当作是贡献时代。以上三期，第一阶段的25年，就是所在的各位所要活动的时间。第二阶段以后，有我们的下一代，用同样的方法重复实践。第三阶段，也同样有我们的下一代，用同样的方法重复实践。依此类推，直到第10个阶段。换句话说，250年以后，要把这个世界变成一个物质丰富的乐土。"
    "如上所述，我们的使命，既任重又道远。从此刻起，我们要把这个远大的理想和崇高的使命，当作我们松下电器的使命。你们应该要自觉、勇敢地承受使命，若某人没有这种自觉的意识，我不得不认为他是与我们松下电器无缘的人。我们并不希求人数众多，我们需要的是，有使命感的人团结起来，朝着目标前进，这才是有意义的事。"
    "在此我必须声明一句话：我们的使命重大，理想崇高。因此，有时我不得不以严峻的态度要求你们。可是对各位的辛劳，一定会重重地酬谢。"
    "松下电器从未设立过创业纪念日，也未曾举办过纪念典礼。可是今天我要指定五月五日是我们的创业纪念日，以后每逢这一天，一定要举行隆重的典礼来祝贺。我要把今年取名叫‘命知'创业第一年，以后应当是命知第二年，第三年，依此类推，直到‘命知'250年。‘命知'的意义就是‘知道生命'的意思。过去15年，只是胚胎期，今天，新的生命终于诞生了。释迦牟尼在目前胎中，怀孕了三年三个月的时间，所以他会有异于常人、不平凡的创举。松下电器在母亲肚子里，呆了整整十五个年头，我们应该有超越释迦牟尼的表现，完成我们的任务才行。"

    我觉得，松下的这段话的意义不在于250年的目标是否真能够如期实现或者甚至是能不能实现的问题，而是在于，他的声明对于当时松下经营理念的强化和给那一代人所带来的精神支持和前进动力。在松下经营哲学的支持下，松下电器获得了飞速的发展。考究松下关于造福大众、服务社会的目标和长远设想现实与否，是没有多大意义的。关键在于，松下电器的发展是不是足够让人信服。松下的豪情壮语有没有给一代或是几代人带来激情和感悟。我想，这就足够。

From   Focus:The Future of Your Company Depends on It          《聚焦法则：企业经营的终极策略》

    1、市场越大，专业化程度就越高。市场越小，专业化程度就越低，公司的经营也就越包罗万象。

        市场越大，公司想要繁荣就必须越专业化。当自由贸易在全球范围内实现的时候，公司要想生存，就必须走专业化的道路。

    2、整合正好与自然规律相悖。在物理学中，根据熵的原理，一个封闭的系统中的混乱程度总是在增加的。相反，整合可以使事物变得更有规律。

        在生物学中，进化原理认为新的物种是由一个单一物种分化出来的。相反，整合试图让人们相信物种在不断结合。

        （注：整合在这里指公司的合并和联盟）

    3、合并的成功与否取决于合并是否让公司的核心业务得到强化，与业务相似的公司合并会加强公司的核心业务。与业务不相关的公司合并只会弱化公司的核心业务。

    4、一个衰退的行业里，能够幸存下来的几家将获得丰厚的利润。

        几乎任何一种产品或服务都是有市场的，只不过有的市场大一些，有的市场小一些罢了。为一个衰败的行业提供服务的优势在于你可以垄断市场，因为一个衰败的行业几乎不能够吸引新的竞争者。

    5、互相竞争的产品大致都差不多。即使有质量上的差别，也很难测量。然而人们对某种产品质量的认知，却是千差万别，且易于察觉。

        你的公司的目标应该是提高产品或服务的质量认知。有时这实际生产过程本身的变更。

        一个公司的确应该始终如一地重视产品质量。

        但是，不要把希望都寄托在高质量的产品上。

        生产高质量的产品和树立高质量产品的形象是两回事。

        不出意外的话，如果你集中经营，就会提高你的产品质量认知。反之，分散经营就会损害质量认知。

        集中经营的公司能从四个方面提高产品质量认知：专家效应、领先效应、价格效应和名字效应。

    6、要想制定一套行之有效的企业战略，唯一的最大的障碍就是有人固执地认为企业的产品必须迎合整个市场的需求。他们在自己的"非顾客群"身上投入大量资金。

        人们很容易看到扩大阵地可以增加业务量和利润，却很难看出缩小焦点也能达到同样的效果。

        面对竞争，没有任何一个品牌、一家公司、一家企业能够百分之百地占领任何市场。并不是政府遏制了企业垄断的产生，而是顾客的心理使然。一旦你接受了这个事实，你就能非常轻松地找到属于你的那个代名词。

    7、牺牲是企业战略的精华所在。没有牺牲就没有企业战略。没有牺牲，企业或组织就会衰弱。

        既然你无法成功地迎合所以人，你就应该很容易接受舍弃这个概念。舍弃不等于放弃；你所做的只不过是在界定你的位置。有时候，要想界定你是谁，有一个很好的方法就是让别人知道你不是谁。

    8、要想在生活中，在商业上，在任何领域获得成功，没有什么策略比仔细选择，始终坚守自己的焦点重要。

    9、在某些情况下，公司应该考虑建立集中经营的多阶段（multiple-step）目标。

    10、制定长期目标的15招：目标要简单易行、目标要给人印象深刻、目标必须强劲有力、目标是革命性的、目标需要对手、目标就是未来、目标内外一致、目标是国家所需、目标并非一种产品、目标并非包罗万象、目标并不适合所有人的口味、目标并不难找、目标不会马上成功、目标不是战略、目标并非永远不变。

Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos   BY   Shona L.Brown, Kathleen M.Eisenhardt

    要使六西格玛方法行之有效，那么组织所有层级的管理者都必须积极参与。六西格玛的战略构成，也即业务过程管理（business process management）是推动并维系管理者参与的一个工具。业务过程管理的关键要素如下：

    1、确立战略业务目标，并对此达成共识。

    2、确定核心过程（core process）、关键子过程（key subprocess）和保障过程（enabling process）。

    3、识别过程负责人。

    4、确定并验证每个过程的关键效能效率指标[也称测量"仪表板"（measurement "dashboards"）]。

    5、收集议定仪表板（agreed dashboards）的数据。

    6、确立项目选择标准。

    7、利用项目选择标准选择项目。

    8、持续管理过程，以实现组织的战略业务目标。

《六西格玛革命——通用电气及其他公司如何将过程转化为利润》乔治.埃克斯（George Eckes)著

    全面质量管理的的起源可以追溯二战结束以后。

    二十世纪四十年代，人类在科学技术上获得了巨大的突破，生产力水平得到了空前的发展和提高，市场竞争加剧，消费者意识开始崛起，消费者权益运动日益高涨，人们对产品和服务的质量表现的要求越来越高。人们逐渐开始意识到，光靠统计质量控制，不足以实现对质量的有效控制。质量的实现，还受到许多其他因素的影响，如员工的参与度和积极性、生产过程的合理性等等。在这样背景下，全面质量管理开始兴起。

    1951年，朱兰博士将当时关于质量管理的一些重要思想和论文汇编成《质量控制手册》，后来这本书风靡全球。

    同一时期，美国的贝尔实验室开展了"全面质量保证计划"（overall quality assurance plan）活动，宣传和强调从建立质量标准到产品最终处理为止的各种活动的重要性。

    1956年，美国通用电器公司的A.V.费根堡姆在《哈佛商业评论》上发表了论文《Total Quality Control》，首次提出了TQC——全面质量管理的概念。

    1961年，费根堡姆出版了书籍——《Total Quality Control》。他认为"全面质量管理是为了能够在最经济的水平和考虑到充分满足顾客要求的的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，将企业内部各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动整合为一体的有效体系"。质量管理由制造过程中的统计质量控制发展到了对满足顾客要求所必须关注的各方面的控制和管理。

    随着全面质量管理的传播，服务业也开始普遍实行质量管理。20世纪50年代后期美国一些银行、航空公司为了解决自己所面对的问题，逐步开始运用质量管理的思想和方法，并取得了很好的效果。

    质量管理开始渗透到各个行业，各国也纷纷开展全面质量管理。在全面质量管理运动中，成就最为突出的当属日本。日本从二战的战败国一跃而成为世界经济强国，并能对当时美国的经济霸主地位产生严重威胁，以及最近几十年里日本制造成为高质量的代名词，这一切都应主要归功于全面质量管理。

    二战后，美国在帮助日本重建经济基础时，派了大量专家前往日本。爱德华.戴明就是其中一位。戴明是统计专家，他在帮助日本的过程中，将各种管理原则与统计方法相结合，逐步建立了致力于产品（服务）和过程的无止境的改进的全面质量管理思想，并为日本所接受和发展。全面质量管理在日本叫做"全公司质量管理"（company-wide quality control,CWQC）。石川馨博士是这个概括的：CWQC的特点在于整个公司从上层管理层到全体职员都参与质量管理。不仅研究、设计和制造部门参与，其他部门如销售、材料供应、计划、会计和人事等所有部门也都参与。质量管理的概念和方法不仅用于解决原材料、生产过程和产品设计等问题，当上层管理着决定公司方针时，也可以被用于进行行业分析和检查方针的实施情况以及解决销售、人事管理等问题。日本在开展全面质量管理管理的深度和广度上，都比其他国家更为深刻。因此，在20世纪80年代以后，日本的全面质量管理已成为其他国家争先学习的经验。

    经过几十年的发展，全面质量管理也得到了进一步的深化。从20世纪80年代后期以来，全面质量管理由早期的TQC演变为TQM（Total Quality Management）。TQM的实质是以顾客满意、附加价值和持续改善为核心的一种全面的经营管理理念。它指的是组织以质量为中心、以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员和社会受益而达到长期成功的一种管理理念。 TQM强调用事实和数据说话，强调广泛应用统计方法和技术。TQM的对象不仅包括一般意义上的产品和服务，还包括组织的所有活动、过程、人员和组织结构等各个方面。 

     随着全面质量管理的发展，各国纷纷设立国家质量奖以促进全面质量管理的普及和提升企业的管理水平及企业竞争力。日本的戴明奖是最早设立的国家质量奖，它始创于1951年。如今，它已成为世界上最著名的三大质量奖项之一。另外两个为美国波多里奇国家质量奖（1998年建立）和欧洲质量奖（1993年建立）。其他国家的质量奖的设置大都已美国质量奖或者欧洲质量奖为蓝本。各国都希望通过质量奖的实施来实现对全面质量管理发展的促进，最终实现国家经济竞争力的提升。

    随着经济全球化的发展，竞争越来越激烈，环境对企业成本、绩效和服务的要求越来越高，对质量的要求也越来越高，企业如何在这样环境里，实现可持续发展，全面质量管理将成为组织实现其战略目标的强有力的保证。

文章出处：http://forum.blogchina.com/viewtopic.php?t=32738   

    在社会压力日益增大的今天，消费者为了在消费中获得更多的心理和精神上的满足，来表现自身的社会地位、经济地位及生活情趣、个人修养等个性特征，其购物行为越来越呈现个性化、细致化的诉求。企业应学会从细微处着手，积极建立多种与沟通的渠道，为其提供“心心相印”式的增值服务，从而创造更大的顾客让渡价值。
    以商场为例。现代零售业竞争的激烈程度是空前的。一些商场在顾客让渡价值创造上有所觉醒，采取了买一送一、送货上门、热线咨询等方式来加强与顾客的沟通。然而零售商场的市场定位与营销策略极易被其他商场所模仿，结果导致在大多数情况下，商场之间呈现“大众脸谱”式的特点，其差异性几乎为零。在这种情况下，有的商场从细微着手，从消费者点点滴滴的心理感受入手，为顾客提供系列增值服务。如在商场休息区与结帐处免费提供各种报刊杂志读物；结算柜台小姐在为顾客打点所购商品时轻声报出各种商品的价格以得到顾客的最后确认；在商场中设立儿童乐园，免费提供玩具及播放动画片等；根据消费者消费特征或文化层次等成立各种类型的顾客俱乐部或顾客沙龙，譬如“沃尔玛青年俱乐部”，定期举办各种互动的青年文艺活动或茶座式的交流；实施个性化的价签策略，采用不同颜色、不同形状、不同标注的价签来博得消费者的关注，最终起到很好的导购作用。实践证明，善于挖掘营销细节的商场往往正是靠上述细微之举，赢得了市场地位与品牌优势，并据此形成了自己的核心竞争力。 
    因此，从某种意义上讲，顾客让渡价值的创造便是对细节的关注、挖掘、把握与管理。现代企业应专注于那些看似琐屑，任何同类企业会做却大都做不好的细小事情上，并将之纳入企业文化与企业制度体系中来，这样便潜移默化地传递了新的生活方式、最新的消费资讯与动向给消费者，同时在此过程中把握住了消费者的神经末梢，满足了其个性化与细致化的唤求，从而创造了较多的顾客让渡价值。

附作者简介：张华 E-mail:zhanghuaer@yeah.net 　个人评论网站：http://www.zhanghua.com.cn

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“创新是新经济的核心。充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快，则必须创新。因为大家同样都在利用网络的有利条件。”
“人，是保证创新的决定性因素。人人都应成为创新的主体。我们设计的市场链的思路正是体现了这一点。”
——《张瑞敏：“新经济”之我见》人民网2000年12月29日

“太阳每天都是新的，新经济下没有旧经济，只有守旧者。面对充满挑战和希望的明天，我们只有不断创新，挑战满足感，才能超越自我。我们因创新精神赢得世界的瞩目，我们仍须用不断的创新来赢得新世纪的辉煌。”
——《张瑞敏：创新无止境》人民日报 2001年1月13日

“我想，对企业来说创新是什么？企业的创新意味着什么呢?我认为对于企业来说，创新就是创造性的破坏，将原有已成功的经验统统打破，不断打破原有的平衡，否定自我，重塑自我，那么企业将在所有的竞争中取胜！”
——《张瑞敏：要与狼共舞，你就必须成为狼! 》人民网2001年4月24日

“创新有风险，但并不是说不创新就没有风险，不创新风险会更大，等待只有死路一条。我认为我们和其他企业不一样的地方，是企业文化氛围，使所有人认识到我必须战胜自我去创新，如果我不创新就没有立足之地。”
——《现身说法　张瑞敏：关于“走出去”的十个观点》新华网2002年4月22日

“创新是创建世界级自主品牌的灵魂。”
——《海尔集团CEO张瑞敏:创新是创建自主品牌的灵魂》经济日报2004年2月18日

“我们最大的对手是谁？明确了目标，挡在目标前的都是对手，如要成为白电第一，当然现在前三名都是，但真正要战胜的最大对手，却是我们自己。为什么？前三名，美国的惠而浦、瑞典的伊莱克斯和rib的松下，都有近百年的历史，实力雄厚。历史不足20年的海尔要赶超，唯一的办法就是创新，创造出核心竞争力。”
——《张瑞敏的跨国三问：目标、对手和对象》21世纪经济报道2004年6月24日

“创新的关键在于能否战胜自我，只有认为自己有问题才会感到需要学习。”
——《张瑞敏和海尔的辩证法》新华网2004年6月29日

张瑞敏说：“永远创新是海尔人的基因。”
“企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。”
——杨沛霆 杨欣 周国良 邓羊格：《张瑞敏：背对韦尔奇的理由》中外管理2004年第8期

“我们也曾专门研究学习过彼得·圣吉的《第五项修炼》，我感觉创新的关键在于能否战胜自我，否则你不可能主动学习。如果你感觉良好，你就没有学习的动力。海尔把自己的目标定位于世界名牌，那我们就总看到差距。比如：中国电子百强全加起来还不如一个IBM规模大，海尔即使是第一，也仅仅是IBM的11%。所以，你要做不到战胜自我，勇于自我剖析，那建立学习型组织也仅仅是学皮毛。海尔在学习方面也是把企业差距分解到每一个人，让每一个人都看到差距，他才会有学习和创新的动力。”
——杨沛霆 杨欣 周国良采访，邓羊格整理执笔：《海尔 目标为王！》中外管理2004年第8期